没有速胜。

　　时值腾讯9·30变革两周年。从外显的成果来看，过去两年间，“重组家庭”PCG还没有交出一鸣惊人的成绩单。

　　举例而言，即便2年间微视的DAU从几十万默默爬到数千万，以增速论不可小觑，但也依然没有上短视频赛道最核心的那张牌桌。

　　可用数据衡量的成绩之外，PCG实则在资本、组织层面动作不小。

　　比如，搜狗昨日宣布，已就私有化交易达成最终协议，将成为腾讯控股的间接全资子公司。该项交易预计在今年第四季度完成。据腾讯外部观察者透露，此项收购由任宇昕力主，意在推荐能力之外，赋予PCG旗下平台以搜索能力，使之进一步加强信息的高效传递与分发。

　　五个月前，阅文集团高管换血，创始团队退出，腾讯集团副总裁、腾讯影业CEO程武出任阅文集团CEO和执行董事，腾讯PCG副总裁侯晓楠出任阅文集团总裁和执行董事，则能看出，PCG正试图加强对这些本应协同性很高、仍在体外循环的子公司的掌控感。

　　“腾讯PCG变革，很像一场城中村改造”，其内部人士不无调侃地如是评论。这句，暗示了操刀这场内部变革的超高难度。

　　一招不慎，满盘皆乱。

　　2018年9月30日，腾讯将此前的7大事业群调整为6个，除了微信（微信事业群WXG）和游戏（互动娱乐事业群IEG）之外，其他所有的To C业务——社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯——从原有4个事业群（SNG、MIG、OMG、IEG）中剥离，整合在一起组成了PCG。

　　一时间，PCG有了6条赛道、8个VP，员工数量超过八千人（如今已过一万人）。这些，当然是PCG的重要资产。但换个视角看，把这样一群人、数样赛道的事捏合在一起，该凭什么？五个指头怎么才能攥成一个拳头，而不是演变成一场旷日持久的巨大内耗，或者迅疾的自废武功？

　　这是腾讯交给COO任宇昕的命题，也是时代交予所有需要迅速应对变化的企业的现实难题。

　　这次，虎嗅Pro就尝试以腾讯PCG的变革为案例，试着给出一套正在实践中的策略与方法论。为了完成这个案例，我们深入访谈了腾讯高级管理顾问杨国安、主管PCG技术的腾讯副总裁曾宇、战略发展部及人力资源体系的数位中层干部。

　　经由他们，我们观察到腾讯PCG从组织能力层面正在发生的一系列变化，究其细节及动因，也更能理解PCG所处的“内容+社交”赛道正在发生怎样的变化。

　　配合这篇关于腾讯PCG变革的研究，我们还专门就腾讯PCG中台的落地实施的细节写了一篇，其中对PCG中台从技术到组织层面的思考与实践，进行了全面的复盘。如今，所有企业都要应对高度不确定的世界，中台成了他们转型应对的一味药，若想进一步了解中台是什么，怎么用，还可以看。

　　PCG究竟是什么

　　还得从一个老生常谈的问题起头：PCG是什么？讲清楚这件事，是团队统一共识的前提。

　　在2020年1月的一封内部信中，任宇昕写道：“腾讯是一家以互联网为基础的科技和文化公司，PCG是腾讯文化战略的核心推动者，肩负着探索未来数字内容发展的重任。”

　　这段话部分解释了为什么要9·30变革，要把这样6条业务线装入PCG——这其中除了QQ属于社交赛道，其余的皆有很强的内容、文化属性。

　　“长视频、短视频、信息流，新闻等等，这些都是面对用户的，业务的内容很接近，很多用户是共通的，所以我们就把它全部打包，成为PCG。”杨国安对虎嗅Pro解释。

　　至于为何QQ会进入PCG序列，杨国安将腾讯的架构逻辑分为流量、内容/业务、数据（技术）三层。“流量就是微信跟QQ，这两个是大流量的发动机。”他说。QQ的生命力持久，则PCG整体依然拥有一个强大的流量基座。

　　在虎嗅Pro的内外采访中，总有受访者将PCG与迪斯尼进行类比。

　　腾讯有阅文、动漫这样的IP源头，有腾讯看点、腾讯新闻、腾讯视频这类图文及视频内容的传播载体，也拥有自己的影视自制能力。这些业务之间本就该存在协同性。

　　“迪斯尼的模式很吸引人，既有自己的渠道（电视台、报纸、网络媒体等），又有很多IP部署，自己生产内容，把质量拔得很高，通过渠道放出去做大量延伸，这是所谓的增长飞轮。”腾讯PCG战略发展部负责人吴昱解释说。

　　“我们当然希望自己能往这个方向走，但我们跟迪斯尼有点不一样。在这个时代，线上迪斯尼的数字内容可能远大于线下，迪斯尼的模式不能涵盖住PCG的全部。”

　　再往深看，整合PCG也是一种基于组织架构有效性的现实生存考量。

　　作为腾讯COO，任宇昕很早就意识到，当各类To C业务被分散在不同BG的时候，每个业务的负责人所拥有的资源和公司给他划的竖井，都相对是有边界的。