11月4日，华为对外公开了2019年10月8日任正非在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话。

　　任正非在讲话中说，研发队伍管理的最大问题是流动性不够。方面是不少人在研发待了很多年，但个人职级还很低，成长很缓慢，另一方面是别的业务部门缺人就去社会招聘，明明有人但没法用。造成这种局面的根本原因，任正非打了一个比喻说，（人才）被捂在“老母鸡”的肚子下，时间长了，激发又不够，技术退化，最后很难找到新岗位。

　　任正非同时警告内部，研发基层管理者管理能力退化，如果不改革，华为就是下一个惠普。而改革必要会面对习惯势力，需要先在一个点上突破，然后抓面的突破，再带动整个研发的结构性突破。他还提醒说，改革需要稳步推进，不要“庙在和尚安，庙拆和尚死”，这样容易产生改革的对抗，增加组织内的矛盾。

　　任正非还强调说，我们培养了很多技术领袖，但真正的商业领袖不多。我们在战略上还没有真正领先，虽然技术上领先两年，因为不能及时用上，还需要转换成规模化商业成功。

　　以下为讲话全文：

　　任正非在日落法人力资源秘书处

　　及AT运作优化工作汇报上的讲话

　　2019年10月8日

　　一、秘书处是一个临时的调研机构，没有除调研外行使权力的权利。秘书处最主要的职责是自下而上，发现流程、制度、规则等方面存在的机制问题，然后推动机制的逐步改良，只是调查研究，而不是操刀变革。要严格控制自己的职责边界，在不失位的同时要注意不要越权太多。在改良推动过程中若遇阻力，可上升提交上级受理。旨在培养一批有调查能力的员工。

　　秘书处关注就是要带着基层痛点和业务经验，以一线使用者或者受众的角度，做好问题“接线员”；通过深入调研，暴露流程和管理上复杂、冗余或者不适应业务变化的问题；要坚持以一个点的问题发现，通过调研发现问题的成因与解决办法，推动基层管理团队自身解决问题；通过正确的方式影响更多的人和组织，构建管理体系自我批判、持续改进的氛围。

　　秘书处不能调研人，这是总干部部的职责。秘书处最主要是改革我们的流程、制度、规则等机制问题。秘书处也不要在问题调研前线乱表态，秘书处要聚焦在调查、研究，然后把问题拿回来梳理，把一个个结解开，流程和机制就能通畅一点。

　　秘书处从基层带来了流程与机制问题，可以提供解决问题的思想方案，但GPO代表过去的流程制定与管理经验，要经过他的批准才能来改进。为什么不能绕过GPO批准呢？因为如果没经GPO批准，东改一点、西改一点，有可能将体系改乱掉了。所以，当GPO与秘书处形成良性的对立统一时，才是流程与机制不断改进的模式。若GPO不同意改良，但秘书处认为仍然应该改，则可以继续深化调查研究，如果还推动不了，则可以建立上升机制，比如由当值轮值董事长来组织会议，受理这个改良问题的申请。

　　秘书处人员在队的时间不要太长，半年左右合适。我们不指望把秘书处人员培养成全能的人，这不现实。我们希望他掌握一点就上战场，到战场后就能举一反三，慢慢滚动改革。当前管理体系逐步成熟后，秘书处在保证人员出入质量的前提下，出入队的报批环节也要简化。

　　二、对于秘书处调研发现的一些影响面较大或者跨领域的问题，可以直接提交当值轮值董事长在轮值期间推动改良。

　　第一，研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。比如有些人在研发待了很多年，但个人职级还很低，成长很缓慢，在岗位上的贡献长期一般，如果早一点疏导，或许还能让他在其他岗位发挥作用；另外，别的业务部门缺人就去社会招聘，但我们这里明明有人，却被捂在“老母鸡”的肚子下，这些人呆在原部门时间长了，又激发不够，他们的技术就可能退化，最后也很难找到新岗位。

　　（徐直军：研发的人力资源部，包括各级主管，当前存在的问题是上面要求做什么他才做，上面没要求就不做，因此，对自己组织里的干部和员工，缺少根据业务需要进行主动管理。）

　对于研发基层管理者管理能力退化，如果不能改革，我们就是下一个惠普。你们可以把秘书处的调研发现原汁原味贴到心声社区上，引发大家的思考与主动改进。研究所的改革、产品线的改革，可以跟当前AT改革一样，抓一个小的、边缘性的先试点。面对习惯势力，改革很难突破，因此我们要先在一个点上突破，再来抓面的突破，从点的突破来带动整个研发的结构性突破。